Ha szerető csoportprojekteket termeszt, a mai munkahely valószínűleg nagyon szórakoztató az Ön számára. Ha azonban az Ön óvatos optimizmusa gyakrabban fordult a frusztrációra, akkor nemcsak a Harvard Business School kutatói következtetéseire juthat: a folyamatos együttműködés nem eredményezi a legjobb eredményt.
Ez a lendület a nyitott irodától a munkahelyi üzenetküldő szoftverekhez, mint pl. A Slackhez, hogy a munkahely a több betekintést és perspektívát ötvözi a lehető legjobb eredményeket. De egy közelgő HBS-papír kihívja ezt a kilátást adatokkal. A kutatók három csoportra osztották a tanulókat. Az egyik egy komplex problémát oldott meg minden önállóan dolgozó másik taggal, egy másik együttmûködéssel, a másik pedig a kettõk keverékével.
Az első csoport kevesebb, de jobb minőségű megoldást hozott létre; a második csoport több megoldást talált, de átlagos minőséget. A harmadik csoport azonban „mindkét világ legjobbjait” kínált megoldásokból állt, amelyek mind több, mind kreatívabbak voltak. Az "időszakos együttműködés" csoportban a legmagasabb előadók voltak az egyetlenek, akik valójában megtanulták az alacsonyabb teljesítményű társaikat - vagyis a csoport egésze hatékonyabb volt, mint a teljesen együttműködő csoport.
Az együttműködés, mint a vezetés, olyan készség, amelyet meg kell tanulni és meg kell tanulni; ezzel szemben nem mindenki jó, de javulhatnak. Amit azonban az emberek nem tudnak megváltoztatni, az az, hogy hogyan nyerünk vissza a megszakításokból, ami megmagyarázhatja, hogy miért adunk önmagunknak a megszakításos egyedülálló, a megbeszélésekkel ellátott idő struktúrájának hatékonyabb kompromisszumot. A csoportprojektek néhány munkatapasztalatot készíthetnek vagy megszakíthatnak. Nézze meg, hogy a HBS szakaszos modellje az előbbi felé hajolhat.